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La ayuda de los ?mbudsman ante la evaluaci¨®n del desempe?o

?Se siente preparado para hablar de su desempe?o o se altera al pensar en la conversaci¨®n?

La pol¨ªtica de la Organizaci¨®n exige que todo el personal tenga conversaciones continuas sobre el desempe?o. Consid¨¦relas como una oportunidad para reflexionar sobre los logros y las dificultades del a?o anterior, as¨ª como para reforzar sus relaciones.

En la Oficina de la ?mbudsman de las Naciones Unidas, sabemos que las conversaciones dif¨ªciles pueden desembocar en conflictos. Formular y recibir sugerencias puede ser angustioso y, en situaciones de estr¨¦s, es f¨¢cil recaer en los patrones ya mencionados, como huir, resignarse, ponerse a la defensiva o incluso adoptar actitudes que pueden considerarse amenazantes. Juntos, podemos lograr que las conversaciones sobre el desempe?o le resulten ¨²tiles y estimulantes.


ANTES DE LA CONVERSACI?N: PREP?RESE

Acuerden verse en un momento y lugar convenientes para ambos.

Revise el plan de trabajo, los objetivos y las competencias, y realice una evaluaci¨®n preliminar. Hacer una lista de ejemplos concretos que avalen sus impresiones puede ayudar a centrar la conversaci¨®n en hechos objetivos y no en emociones y juicios subjetivos.

Acuda a la cita con puntualidad y con una actitud positiva, habiendo descansado y comido.

DURANTE LA CONVERSACI?N: PRESTE ATENCI?N

Recuerde que de toda sugerencia se pueden extraer valiosas ense?anzas. Los gestores pueden juzgar el desempe?o general, pero no a la persona.

Al emitir una valoraci¨®n, destaque los logros, muestre empat¨ªa y c¨ª?ase a los hechos para describir las deficiencias, y busque con su interlocutor formas de mejorar juntos. Conceda a su interlocutor tiempo para hablar.

Cuando sea su desempe?o el que valoran, escuche atentamente, y no deje de hacerlo para preparar su respuesta. Pregunte qu¨¦ podr¨ªa hacer para mantener el buen desempe?o, o pida ejemplos concretos de los errores cometidos.

En este cuadro, se presentan posibles f¨®rmulas (segunda columna) con las que alcanzar un determinado objetivo (primera columna).
Objetivo ¹ó¨®°ù³¾³Ü±ô²¹
Exponer los hechos Cuando veo/oigo...
Explicar lo que un hecho significa para usted Doy por hecho/pienso...
Informar de las repercusiones Y, en consecuencia, yo...
Confirmar que ha entendido bien la informaci¨®n ?Cu¨¢l es tu perspectiva?
Buscar puntos en com¨²n ?Cu¨¢les son tus/mis necesidades? ?En qu¨¦ coincidimos?
Lograr que el interlocutor se comprometa a actuar Me gustar¨ªa que hicieras... porque... ?Qu¨¦ opinas/sugieres?
Pedir la opini¨®n del interlocutor ?C¨®mo puedo potenciar mis puntos fuertes? ?Crees que hago alguna cosa que me impida avanzar?

DESPU?S DE LA CONVERSACI?N: REFLEXIONE

Agradezca a su supervisor/supervisado el tiempo dedicado y solic¨ªtele sesiones peri¨®dicas de evaluaci¨®n. Celebre sus logros y defina una serie de objetivos claros para el a?o siguiente, incorporando lo aprendido durante la conversaci¨®n.

?LAS DUDAS O LOS NERVIOS SIGUEN AH??

Si tiene alguna pregunta sobre el proceso, consulte el .

Si desea ayuda con la conversaci¨®n que se avecina, independientemente de su funci¨®n, p¨®ngase en contacto con el Asesor Local de Recursos Humanos que le corresponda o, si lo prefiere, escriba a la Oficina de la ?mbudsman de las Naciones Unidas (unoms@un.org).

RECUERDE

De toda sugerencia se pueden extraer valiosas ense?anzas. La responsabilidad de un gestor no es juzgar a una persona, sino evaluar su desempe?o general, un proceso en el que ambas partes pueden aprender.